怎样让it战略和企业目标像钟表一样精准匹配？
导语
在理想的世界中，it和业务部门将完美地结合在一起，it为业务部门领导提供实现**大性能、效率和利润所需的战略计划和资源。
然而，正如你可能已经注意到的，寻求完美有时候反而令人感到难以捉摸。在现实世界中，it领导经常会猜测他们所建立的计划和他们选择的技术是否真正达到了企业的期望。与此同时，业务领导经常担心it没有完全适应企业的实际需求和挑战。
幸运的是，有一些行之有效的方法可以让it领导们清楚地了解it与业务之间的关系。以下七条建议说明了怎样建立富有成效的伙伴关系，既满足相关方的需求，同时又满足it的时间和预算要求。
01
与业务部门建立密切的关系
无论是面对面还是通过在线会议，it领导都应该留出时间与本企业的业务领导开会并讨论重要事宜。商业咨询公司德勤咨询（deloit te consulting）的生态系统和联盟负责人nidal haddad建议说：“良好对话的一个关键要素就是要通俗易懂，即使是在想解释复杂的技术问题时也是如此。”
it要想与业务部门之间建立密切的关系，就需要进行诚挚、有见地的讨论。例如，想象一下关于人工智能的对话。在这个例子中，业务领导想采用这项技术，但不明白人工智能主要是基于云的，也不明白人工智能只有在大量数据的驱动下才工作得**好。haddad说：“清晰地解释人工智能背后的概念，向业务领导介绍人工智能的构建模块，而it领导负责制定可接受的战略。”
为了建立牢固、紧密的关系，it管理层还需要听取业务同事的意见并向他们学习。haddad解释道：“it领导者在制订计划促进业务发展时，不能闭门造车。**好让业务领导参与计划的制订，以避免去猜测业务需求和意图。”还要记住，it是确定企业愿景的关键角色。他说：“大多数成功的it部门都是强有力的推动者，他们放大了业务战略，使业务更加成功。”
应用程序构建平台开发公司quickbase的首席信息官deb gildersleeve认为：“密切的部门关系之所以能发挥强大的作用，是因为可以从根本上检查it计划是否符合业务增长计划。”她建议说，“it人员不应该害怕接触他们的同事，无论是市场营销、会计还是其他部门的同事，只有这样才能更好地了解他们的痛点并一起集思广益提出解决方案”，她还指出，slack等协作工具“在保持自由和开放的对话中发挥了重要作用。”
02
提出合适的问题
在与业务同事开会时，很自然地会集中讨论与it技术、战略和运维相关的问题。然而，对于大多数业务领导来说，这些话题都是奇怪而又陌生的。商业智能咨询公司p3的创始人兼首席执行官rob collie解释道：“这需要他们换位思考，他们对此并不是很擅长，因为这从来不是他们的工作。”
collie认为，询问业务领导他们自己的工作情况，包括他们对市场趋势的看法以及他们所面临的主要业务挑战，会更有帮助和更有成效。他说：“然后，我们在it方面的工作就是评估哪些技术解决方案可以上线来满足这些需求。这才是it使命宣言的精髓所在。”
03
建立信任
成功的部门关系建立在信任、透明、相互尊重和共同目标的基础上。专业间的联系也不例外。自由互助保险公司（liberty mutual insurance）美国地区首席信息官andrew palmer认为：“一定要对合作伙伴的业务有深入的了解，对挑战采取极其负责的态度，并且要谦逊，这些都是建立紧密合作关系的要素。”
如果it和业务部门的利益不能保持一致，那么来之不易的信任会慢慢消失。palmer说：“这激起了对技术战略的怀疑，助长了一种指责文化，让人失去耐心，计划具体执行起来变得毫无效率，反而导致错误地认为很精确。”如果业务领导对他们的it部门很有信心，那么一切都会进展得更快。决策更加清晰，更能承担风险，部门执行的时间多于计划的时间。
建立并培养一种支持持续、开放沟通的文化，是构建密切和信任的it和业务协作关系的另一关键因素。商业咨询公司埃森哲负责全球it和企业架构的总经理merim becirovic说：“结果是拥有共同目标的一个团队。”it领导应邀请业务领导讨论日常业务流程的挑战和目标，以及it怎样帮助提高速度、效率和创新。他指出：“这种双向沟通的文化以及鼓励反馈，可以让it部门和业务部门都知道怎样继续改进协作。”
04
成为激励者
大多数业务领导都希望it成为推动企业成功的引擎。独立科技行业执行顾问兼教练aviv ben yosef说：“it如果只着眼于既定的业务需求，那就是自曝其短。世界上**优秀的it团队总是通过自己的创新来满足业务需求。”
应掌握业务领导可能还没有意识到的重要的新技术或者增强技术。ben yosef说，it领导的责任是提醒业务同事注意可能改变整个业务格局的颠覆性和变革性的技术，以及可能导致市场小幅改进和性能提升的较小创新。
05
用指标进行衡量
反映关键系统和流程业务结果的指标和关键绩效指标（kpi）是有价值的工具，可以帮助it和业务领导确定it运维与业务需求是否协调一致。it恢复服务公司sungard availability services的首席信息官chris fielding说：“以业务成果为导向的kpi的例子包括跟踪你交付的计划是否产生了业务效益，以及跟踪员工因it问题而停工的情况。”
it部门通常为他们可以直接控制的活动设置指标和kpi，例如，服务正常运行时间、服务台响应能力，以及更新系统和修复错误所需的时间等。haddad指出：“这些都是衡量效率的有价值的重要指标。”不过，请记住，企业**为看重的是效率，因此绝对不要试图隐藏低于标准的kpi。他建议说：“it领导应该与他们的业务伙伴一起承担责任并共享相同的指标。”
另一方面，it应该能够利用业务指标来评估自己对企业基本运营的支持程度。haddad说：“例如，如果业务部门的目标是增加销售额，那么it就可以问问自己，是否创造了销售部门提高销售效率所需的工具。”
06
从调查中学习
调查的设计目标应该是提供对整体业务愿景的深刻洞察，包括战略、关键优先事项和必要的能力等。palmer指出，it调查传统上侧重于技术和服务质量，例如，服务台支持、交付可靠性、系统稳定性和安全性等。然而，时代变了。现代调查的目标应该放在it帮助推动业务愿景的方法上。palmer说：“我们的目标是抓住围绕核心战略取胜所需的成果，例如增长、利润、客户体验和创新。”
调查问题会有所不同，这取决于目标响应者。becirovic建议：“关键是调查要简短，可以灵活回答。”他补充道：“定性反馈和百分比一样重要。”
07
进行持续评估
与任何业务优化计划一样，it/业务协调应被视为开放式的项目。gildersleeve建议：“应建立流程，以保证冗余和监督，以确定双方关系是成功的还是需要改进的。”她说：“这实际上是与公司内的同行持续不断地保持对话。”
评估协调性应该是it管理层经常讨论的问题。haddad指出：“经常进行前后一致的协调性检查，it部门将从被动变为主动。主动作为的it部门致力于在问题发生之前修复和解决问题，而不是等待问题出现，然后不得不进行损害控制和恢复。”
作者：john edwards是一位资深的商业技术记者。他的文章发表在《纽约时报》、《华盛顿邮报》以及很多商业和技术出版物上，包括cio、computerworld、《网络世界》、cfo杂志、ibm数据管理杂志、rfid杂志和《电子设计》等。
编译：charles
原文网址：https://www.cio.com/article/3583999/7-ways-to-effectively-ensure-it-
business-alignment.html
微信排版：牛可歆
排版审核：刘 沙
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